TÉCNICAS PARA MANEJAR UN CONFLICTO

En cualquier etapa del proceso, la disputa debe ser guiada por algún miembro de la dirección. La solución es problema en gran parte descansa en la dirección, la mejor oportunidad de solución radica en la primera etapa del proceso, antes de que el conflicto se agrave. Por eso muchas empresas entrenan específicamente a sus supervisores para manejar conflictos apropiadamente.

1- reconocer y definir la naturaleza de la insatisfacción.
La forma y actitud como el supervisor recibe la queja es muy importante. Como buscamos un convenio o integración de intereses, las barreras psicológicas son inconvenientes en esta situación.
El supervisor debe
• Partir de la hipótesis de que el empleado obra de buena fe; es bueno no prejuzgar sobre la base la experiencia pasada en otras situaciones con otros empleados.
• Dar la impresión de estar tan ocupado y que tan solo asiente lo que el trabajador le dice por simple condescendencia complaciente hacia él.
• Desarrollar destreza para definir en forma concreta el conflicto, de lo contrario será necesario revisar una y otra vez el expediente.

2. Ser concreto al obtener los hechos. La determinación del motivo de insatisfacción requiere esfuerzo.
Al reunir los hechos se debe ponderar su importancia y cotejarlos con informes de antecedentes, tales como:
 Calificación de meritos
 Puntajes al respecto de las tareas del cargo
 Informes de asistencia
 Sugerencias
El supervisor debe estar pendiente de escribir y guardar un archivo de cada uno de los motivos particulares de queja o conflicto, sobre todo cuando a uno como supervisor se le llama a testificar.

3. analizar y dividir.
Cuando el problema está definido y los hechos están a la mano, el directivo debe analizarlos y evaluarlos; luego, debe tomar alguna decisión. A menudo hay más de una solución posible.
El directivo debe estar consciente de su decisión porque puede sentar un precedente, en el departamento, o en la compañía.
Una sentencia equivocada, puede dar pábulo para impugnar un fallo en el futuro.

4. dar contestación.
Aunque la solución tomada por el supervisor sea adversa al empleado, alguna respuesta es mejor que nada.
A menudo los trabajadores aceptan decisiones que les son adversas cuando tales decisiones tienen una fundamentación legítima, que les es explicada.
En el evento de una apelación a una siguiente etapa del proceso, se debe tener a la mano la decisión y las razones por las cuales se obro de esa manera, apropiadamente escritas y archivadas.

5. seguimiento.
El propósito de esta fase de seguimiento es determinar si el choque de intereses ha sido resuelto. El seguimiento revela si el caso ha sido manejado insatisfactoriamente o se ha procesado de manera equivocada, o si se hace necesaria una redefinición del problema, una predeterminación de los hechos, un análisis de los mismos, una solución y por supuesto un seguimiento.
Entre los errores más comunes que se encuentran en la dirección del proceso que nos preocupa aquí, se encuentra:
1) La investigación muy superficial y apresurada de los hechos.
2) La expresión, por parte de las directivas de opiniones previas al tiempo en el que todos los hechos pertinentes se hayan reunido.
3) El no mantenimiento de los registros de archivo pertinentes para clarificar la situación, para concretar los hechos.
4) La prevalencia de la opinión directiva para prejuzgar los hechos, en vez de hacerse un intercambio de ideas para ayudar al convenio.
5) La sentencia equivocada del conflicto, error que puede dar como resultado un segundo conflicto, derivado de este. El seguimiento es el paso en el procedimiento que nos dice cuando se ha cometido un error de manejo.